ご案内
日本でも1990年代後半以降、３ＰＬに対する取組みが進んでいる。
その内容をみると米国とは異なる日本独自の特徴がみられる。
ロジスティクス・サービスが企業のロジスティクス・マネジメントの一環として求められるものである以上、日本の独自性はその反映にすぎない。
むしろ、日本で3ＰＬが発展していくためには、荷主企業の生産、流通システムから求められるニーズに積極的に対応していくことが求められる。
物流業の新業態として３ＰＬが注目されている。
日本では３ＰＬ事業が開始されてから日が浅く、欧米とはやや異なる事業展開が行われていることもあり、その定義はまだ確立していない。
そこで、米国における３ＰＬの定義を参照しておこう。
もっとも米国における３ＰＬの定義についても、実態が先行しており、事業者のセールス・トークもあってか完全に収敵していないことに注意する必要がある。
当初、米国でのサードパーティは、フォワーダー、ブローカー等、荷主と実運送業者の間に介在する事業者を総称する事業区分として用いられていた。
この範鴫には、輸送ブローカー、プレイト・フォワーダー（Freight Forwarder)、シッパーズ･アソシエーション（Shippers、Association)、シッパーズ･エージェント（Shippers Agent）が含まれる)。
元来サードパーティはこのような事業の総称であったが、とくにプレイト・フォワーダーを中心とする事業者が、輸送だけでなくロジスティクス・サービスを提供するようになり、その概念が変わり始めた。
実運送業者も、競争上、ロジスティクス・サービスに取り組むようになり、現在では３ＰＬといった場合、ＳＣＭのなかでロジスティクス機能を受け持つ事業者という意味合いが強くなっている。
米国ロジスティクス管理協議会（Council of Logistics Management:ＣＬＭ）では、3ＰＬを「企業のロジステイクス・オペレーションのすべてあるいは多くを専門企業にアウトソーシングすること」と定義している。
さらに３ＰＬ事業者ス・サービスを提供する会社」をあげ、「そのサービスは、事業者によって統合あるいは束ね上げられたものであることが望ましい」としている。
３ＰＬ事業者の定義として、従来は荷主企業のロジスティクス機能を一括して受託することをあげる場合が多かったが、ＣＬＭの定義では「統合あるいは束ね上げられたものであることが望ましい」と含みを持たせたものになっている。
ロジスティクス・サービスが統合されているかどうか判断することが実際上不可能なことを踏まえて、現実的に定義したものと考えられる。
ＣＬＭの定義で重要な点は、アウトソーシングである。
ロジスティクス機能は、ＳＣＭで重要な役割を果たしている。
荷主企業は自らロジスティクス機能を担う場合もあるが、アウトソーシングを選択するケースが増えている。
アウトソーシングは、輸送、保管など単一機能の外注に留まらず、ロジスティクスとしてまとまった複数機能を一括して外注することを指している。
ロジスティクス機能のアウトソーシングが増大している理由として、ＳＣＭでは各構成企業がもっとも競争力が発揮できる分野（コア．コンピタンス）に集中して連携することがあげられる。
製造業者は生産に、流通業者は販売に特化し、自社のコア・コンピタンスに含まれないロジスティクス機能はアウトソーシングする。
ロジスティクスをコア・コンピタンスとする３ＰＬ事業者が、これを受託するのである。
荷主企業がアウトソーシングを拡大する理由として、この他にロジスティクスの高度化やグローバル化が進んでいることがあげられる。
荷主企業がジャスト・イン・タイム物流、自動在庫管理等のロジスティクスの高度化に対応していくためには、専門知識・能力を持つ人材や設備が必要である。
自社でロジスティクスに投資するよりも、専門的な能力を持つ３ＰＬ事業者にアウトソーシングした方が時間を含めてコスト的に安いと考える企業が増えている。
キャッシュ・フローの視点から、固定費ではなく変動費で対応できることを評価する企業も多い。
グローバル化によって、調達、製造、販売を結ぶサプライチェーンが拡大している。
もともと海上輸送や航空輸送は、船社、フォワーダー等の専門企業に任せている荷主企業が多い。
グローバル化に伴って、さらに輸送ネットワークの拡大や大規模な物流センターの運営が必要となっているが、多くの企業は自社で対応するよりも専門企業に任せる方を選択するようになっている。
日本で３ＰＬ概念が大きな注目を集めるようになったのは、総合物流施策大綱に盛り込まれてからである。
同大綱では、総合的な物流施策に取り組む際の視点として｢競争促進による市場の活性化｣を掲げ、規制緩和を通じた競争的環境のもとで「多様化･高度化している物流ニーズに対応した業態･サービス」として、３ＰＬなどを育成するとしている。
ここで３ＰＬについて「荷主に対して物流改革を提案し、包括して物流業務を受託する業務」と説明を加えている。
日本の物流企業も３ＰＬを新たな市場と捉え、積極的な取組みをみせている。
例えば、Ｎでは「お客様の「物流部』に成り代わって、ロジスティクス全体の企画・設計〜実運用〜パフォーマンス管理〜更なる改善を続ける、全く新しい考え方」と３ＰＬを紹介し、専門の「3ＰＬヘルプデスク」を設置している。
また、日立物流では「3ＰＬとは荷主が第三者であるロジスティクス業者に対し、顧客サービスの向上、物流関連コストの削減、市場競争力の向上などを目的として物流全体をアウトソーシングすること」としている。
このような事例にみられるように、日本では、ＳＣＭとともに３ＰＬが紹介されたこともあり、ＳＣＭにおけるロジスティクス機能を受託する事業者として一般的には理解されている。
米国と同様に、物流企業がセールスのために３ＰＬを調う傾向がみられ、なかには従来型の物流サービスを３ＰＬと称している場合もある。
このため、３ＰＬの定義に混乱が生じる場合も増えている。
2．成長が続く米国ＢＰＬ米国で３ＰＬが本格化したのは、規制緩和が浸透してからのことである。
参入規制の緩和により、あらゆる物流事業への参入が容易になり、運賃規制も緩和され、物流市場の競争は激化した。
競争圧力が増すなかで、物流企業のなかには創意工夫に富んだ事業展開を行うものが登場した。
規制緩和の動向についてみると、サードパーティと総称されたプレイト・フオワーダー、輸送ブローカー等の事業区分では、実質的な経済的規制は極めて緩やかになった。
トラック輸送に対する経済的規制は、州をまたがる輸送では1980年自動車運送事業者法（Motor Carrier Act：MCA）によって実質的に大幅に緩和され、1994年トラック輸送産業規制改革法（IYRRA）でほぼ規制撤廃に近い状態になった。
同様に、残存していた州内トラック輸送規制についても、州の規制権限を限定することでほぼ撤廃された。
この他、鉄道、航空貨物、海運でも、７０年代後半以降、規制緩和が相次ぎ競争が激化した。
需要側の荷主企業においても、アウトソーシング・ニーズが高まった。
70年代後半から８０年代にかけて、国際競争力を強める日本企業に対し、米国企業は低迷していた。
米国企業は、再建をかけてリストラクチャリングやりエンジニアリングを行った。
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